[摘要]定位于“快餐”的可魚可飯酸菜魚，把“高性價比美味”作為突破口，憑“20+”的客單價改變了中餐酸菜魚高高在上的傳統(tǒng)形象。去年，這個品牌都達到了開店數(shù)量的高峰。疫情后迎來了“第二春”，可魚可飯品牌在疫情最困難的這三年里，門店數(shù)量也都得到了較大的增長，成為酸菜魚市場里極其難得的增量。
“品類定生死”，這句話放在當(dāng)下顯然更具現(xiàn)實意義。
隨著疫情反復(fù)以及“動態(tài)清零”防疫政策的常態(tài)化，餐飲背后的經(jīng)營邏輯巨變，不同餐飲品類的經(jīng)營條件和經(jīng)營風(fēng)險變得大相徑庭。
一些品類尤其是“高客單、高成本、低復(fù)購“的品類，生存處境愈加艱難。但同時，也有一些品類展示出了強大的生存力和極強的韌性，具備了穿越周期的能力。
幾年前甚囂塵上的“消費升級”，如今沒人再提了，“客人沒錢了”已經(jīng)成了行業(yè)共識，年輕人更愛存錢了。
對于那些仰仗于“消費升級”的餐飲品類來說，“消費者沒錢”的現(xiàn)實過于殘酷。
反觀另外一邊，一些主打“極致性價比”的品類大都受影響較小，更有甚者直接逆勢成長。
比如，在消費高峰時段，人均“20~30元”的可魚可飯酸菜魚口依然大排長龍。
定位于“快餐”的可魚可飯酸菜魚，把“高性價比美味”作為突破口，憑“20+”的客單價改變了中餐酸菜魚高高在上的傳統(tǒng)形象。去年，這個品牌都達到了開店數(shù)量的高峰。疫情后迎來了“第二春”，可魚可飯品牌在疫情最困難的這三年里，門店數(shù)量也都得到了較大的增長，成為酸菜魚市場里極其難得的增量。
總的來看，平價快餐、社區(qū)餐飲等品類在疫情中不但穩(wěn)住了基本盤，還逆勢取得了增長。原因就在于，這些品類要么是押中了“消費降級”的大趨勢，要么是基于“總成本領(lǐng)先”的理念對業(yè)務(wù)模型進行了重新設(shè)計，為消費者提供了極致的性價比。
毫無疑問，在未來相當(dāng)長的一段時間里，“高性價比”將是大部分品類追逐的目標(biāo)。而主打極致性價比的品類，也將迎來發(fā)展機遇。
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